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精算人生三題：克里斯汀生在哈佛商學院最重要的一堂課 你如何衡量你的人

生？

How Will You Measure Your Life? 創新 克雷頓．克里斯汀生 Clayton M. Christensen 2010年7月號-執行悍將

跟人生比起來，職涯只占了一小部分，因此，別把自己最好的經營頭腦，只用在事業上。創新大師克里斯汀生為哈佛MBA畢業生演講時，

就要求學生回答三個問題：

1-如何樂在工作？2-如何與家人常保幸福？3-如何擁有正直的人生？
 

編輯的話：2010年這一屆的商學院畢業生剛入學時，經濟非常景氣，所以他們原本對畢業後的生涯胸懷壯志。但入學僅僅幾個星期後，經濟就陷入亂局。過去兩年來，他們一直在調整自己的世界觀，以及對成功的定義。 這些學生似乎非常了解世界已經改變（本文抽樣訪談的幾位學生就表達了這樣的看法）。今年春季，哈佛商學院的畢業班，要求克雷頓．克里斯汀生教授為他們演講，但主題並不是該如何把他的想法和原則，運用到畢業後的工作上，而是想知道可以如何運用在人生上。他告訴他們一套準則，這套準則曾幫他找到自己人生的意義。雖然克里斯汀生的想法，來自他深刻的宗教信仰，但我們相信，每個人都可以運用這些策略。所以我們請他把這些想法，與《哈佛商業評論》的讀者一起分享。

#學會思考，就找得到答案

在出版《創新的兩難》（The Innovator''s Dilemma ，繁體中文版由商周出版）一書前，我接到安德魯．葛洛夫（Andrew Grove）的電話，當時他是英特爾（Intel）的董事長。他看了我之前有關破壞式技術的文章，問我能不能跟他的直屬部屬談一談，看我的研究能不能應用在他們公司裡。我很興奮，於是搭機飛往矽谷，準時赴約。沒想到我抵達時，葛洛夫卻說：「因為臨時有事，我們只能給你十分鐘。請把破壞模式對英特爾的意義告訴我們，就行了。」我說我做不到，我需要整整三十分鐘來解釋這個模式，因為只有這樣說明背景，對英特爾的意見才會有意義。我說明了十分鐘後，葛洛夫插嘴說：「好了，我們了解你的模式了，只要告訴我們它對英特爾的意義就好了。」

#學會思考，就找得到答案=

在出版《創新的兩難》（The Innovator''s Dilemma ，繁體中文版由商周出版）一書前，我接到安德魯．葛洛夫（Andrew Grove）的電話，當時他是英特爾（Intel）的董事長。他看了我之前有關破壞式技術的文章，問我能不能跟他的直屬部屬談一談，看我的研究能不能應用在他們公司裡。我很興奮，於是搭機飛往矽谷，準時赴約。沒想到我抵達時，葛洛夫卻說：「因為臨時有事，我們只能給你十分鐘。請把破壞模式對英特爾的意義告訴我們，就行了。」我說我做不到，我需要整整三十分鐘來解釋這個模式，因為只有這樣說明背景，對英特爾的意見才會有意義。我說明了十分鐘後，葛洛夫插嘴說：「好了，我們了解你的模式了，只要告訴我們它對英特爾的意義就好了。」 我堅持還需要十分鐘，才能說明，在一個與他們非常不同的鋼鐵業，破壞過程是怎麼運作的，只有這樣，他和他的部屬才能了解破壞模式的運作方式。我說明紐可公司（Nucor）和其他小鋼鐵廠，剛開始怎樣攻占鋼筋的低階市場，之後才升級到高階市場，進而與傳統大鋼鐵廠分庭抗禮。 等我說完了小鋼鐵廠的故事後，葛洛夫說：「好，我懂了。這對英特爾的意義是……」然後他開始滔滔不絕地說著，英特爾要把Celeron處理器推到低價市場的策略。 後來，這件事我思考過無數次。如果當時我忍不住真的直接告訴葛洛夫，該如何思考微處理器的生意，後果一定很慘。但我並沒有告訴他該怎麼做，而是告訴他該怎麼思考，所以，後來他自己做出了我覺得正確的決定。 這個經驗對我有很深的影響。當別人問我認為他們該怎麼做時，我很少直接回答他們。相反的，我會用我的某一個理論模式，把問題清楚地凸顯出來。我會說明在某個與對方截然不同的產業裡，上述模式是如何運作的。然後通常他們就會說：「好，我懂了。」接著他們就能回答自己的問題，而且看法比我更有見地。 我在哈佛商學院開的課程，是想幫助學生了解，什麼是好的管理理論，以及如何建立這樣的理論。在這個基礎上，我會引用各種不同的模式或理論，幫學生思考總經理在激發創新及成長時，應該顧及的各個不同層面。每一堂課，我們都會從上述那些理論的觀點來檢視某家公司，用那些理論來解釋公司如何步入當前的處境，同時檢討他們該採取哪些管理手法，以達成公司所需的成果。

#作出人生的決定=

在最後一堂課，我要求學生用這些理論來檢討自己，針對下面三個問題，提出令人信服的答案：一、我要怎麼做，才能保證自己一定會樂在工作？二、我要怎麼做，才能保證自己與配偶、家人的關係能常保幸福？三、我要怎麼做，才能保證自己永遠不會有牢獄之災？雖然最後一個問題看來滿輕鬆的，其實不然。當年我就讀牛津大學那班領羅氏獎學金（Rhodes scholar）的32個同學中，就有兩個坐過牢。前恩隆（Enron）執行長傑夫．史金林（Jeff Skilling），就是我在哈佛商學院的同學。那些人都是好人，只不過人生中有些事情，讓他們走錯了路。 在學生討論這些問題的答案時，我公開了自己的人生經驗，當成一個研究案例，以便說明他們可以如何運用這些課堂上的理論，來引導他們作人生的各種決定。 有一個理論，可提供第一個問題「如何保證我們樂在工作」很好的見解。這是佛德瑞克．赫茲柏格（Frederick Herzberg）提出的理論，他認為，我們人生中最強的動機不是金錢，而是想擁有學習的機會，在責任中成長，對他人有貢獻，以及擁有受人肯定的成就。我告訴學生，在我成為學者前，曾經創立並經營過一家公司，當時我曾在心中想像過這樣的畫面：有個經理人在某天早上出門上班前，充滿自信。十小時後她開車回家時，卻覺得自己未獲賞識，充滿挫折感，不能發揮潛力，受到貶抑。我想像她的缺乏自信，會在她與孩子相處的方式上，造成多麼深遠的影響。然後，我心裡的畫面很快轉換成另一天，那天她開車回家時比較有自信，覺得自己學到很多，因為完成有價值的事情而受到肯定，並在公司某些重要計畫上，扮演了舉足輕重的角色。於是我想像，她身為配偶和父母，這種心情具有多麼正面的影響。所以，我的結論是：管理如果做得好，真的是最高貴的行業。沒有其他職業，能像管理工作一樣，提供那麼多方法，去幫助別人學習和成長，承擔責任，贏得讚譽和成就，並對團隊的成功做出貢獻。如今愈來愈多MBA的學生，以為商場上的工作就只是買、賣，以及投資公司。這種想法真是糟糕。其實，讓人們充實成長，可以帶來最深刻的回報，只做買賣是無法得到這樣的回報的。 我希望學生在離開我的課堂前，能了解這件事。

#創造自己的人生策略 有個理論，能幫助我們回答第二個問題：我要怎麼做，才能保證自己與家人的關係，是恆久幸福的泉源？要回答這個問題，請想想我們是如何界定和執行策略的。重點在於，管理階層決定投資哪種類型的方案，會決定公司的策略是什麼。如果公司未能好好管理資源分配的流程，最後的結果很可能會與管理階層當初預期的大不相同。公司決策制度的設計，總是傾向投資可立即獲得具體報酬的方案，因此往往吝於投資對長期策略很重要的計畫。 這麼多年來，我觀察1979年以來，我那班哈佛商學院同學的人生際遇，我參加同學會時，看到愈來愈多人發生種種不快樂的事，不是離了婚，就是與孩子的關係很疏離。我可以向你保證，他們之中沒有一個人，在畢業時故意計畫將來要離婚，或是讓子女變得跟他們很疏遠；但其中有很多人，正在進行這種人生策略。為什麼會這樣？因為他們在決定要如何運用自己的時間、才能和精力時，沒有把人生目標擺在最重要的位置。 哈佛商學院每年從全世界挑出最優秀的九百名學生，其中極多數的人從未仔細思考人生目標，這真是令人訝異。我告訴學生，哈佛商學院很可能是他們最後一個深思這個問題的地方。如果他們認為，以後還有更多時間跟精神去思考這個問題，那他們就太傻了，因為人生的壓力只會變得愈來愈大：你會有房貸、每週工作七十小時、家裡有配偶和小孩。 對我來說，有清楚的人生目標，是非常重要的。但我必須花很長的時間努力思考，才能了解自己的人生目標。當初我拿羅氏獎學金到牛津大學求學時，課業壓力非常重，因為我想額外增加一年份的學習內容。但我仍決定每晚花一小時閱讀、思考和禱告，希望了解上帝把我帶到這個世間的目的。要持續這麼做非常不容易，因為那一個小時就不能用來讀我主修的實用經濟學。我內心很衝突，不知道是否真的可以在那一個小時裡都不念書。但我還是堅持下去，最後終於想通了我的人生目標。 如果我把那一小時拿來學習最新技術，讓自己精通迴歸分析的自相關性（autocorrelation in regression analysis），可能會白白浪費了自己的人生。我每年實際使用經濟學工具大概只有幾次，但每天都需要用到對自己人生目標的了解。這是我學到最有用的一件事。我向學生保證，如果他們肯花時間思考自己的人生目標，將來回顧時，這會是他們在哈佛商學院最重大的發現。如果不把這件事想清楚，他們就會盲目地航行，在人生每一個急流中奮戰。相較於作業基礎成本法、平衡計分卡、核心能力、破壞式創新、行銷四P和波特五力，釐清人生目標顯得更重要。 我的人生目標來自我的宗教信仰，但信仰並非指引人生方向的唯一力量。譬如我以前有個學生，他為自己設定的目標，是把誠實和經濟繁榮帶到他的國家，並養育同樣願意獻身國家和其他手足的子女。他和我一樣，把人生目標放在家庭和眾人身上。 抉擇和追求事業成功，只是達成人生目標的工具之一。如果缺乏目標，人生就可能變得很空洞

善用自己的資源 你決定如何分配自己的時間、精力和才能，這到最後會形塑你的人生策略。我有一大堆「業務」在爭奪這些資源：我想和妻子有美滿的關係，想養出很棒的孩子，想對社區有貢獻，想有成功的事業，想為我的教會奉獻等。我和企業有完全相同的問題，我的時間、精力和才能都很有限，那麼我要投注多少資源在那些目標上？ 選擇怎麼分配自己的時間、精力等資源，可能會使人生的發展，與自己的本意大相逕庭。有時候，這是件好事：因為人生中出現了許多你從未料到的機會。但如果資源運用不當，結果也可能很糟。想到我以前的同學，不慎把資源投資在空洞、不幸福的人生，我就忍不住想，他們的麻煩，都是因為只採用短期的觀點來思考。 如果非常渴望獲得成就（哈佛商學院所有的畢業生都是如此），一旦多出一點點時間和力氣，就會不自覺地用來追求最具體可見的成就。事業正是我們向前邁進的最具體證據，譬如你銷出去一個產品，完成一件設計，完成一場簡報，完成一件銷售案，教授一門課程，發表一篇論文，拿到一筆酬勞，獲得升遷等。相反地，如果把時間和精力花在夫妻和小孩的關係上，通常無法像工作那樣，立即產生成就感。孩子每天都不聽話，通常得花上二十年的時間，你才終於能喘口氣說：「我養了一個好孩子。」此外，你可以忽略與配偶的關係，日復一日，情況似乎也沒有明顯的惡化。致力追求卓越的人，通常會不自覺地花太少精神在家人身上，卻花太多精神在工作上，但其實他們與家人親密關懷的關係，才是最有力、最持久的幸福來源。 如果研究企業災難的根源，你會不斷發現，企業失敗就是因為它們往往傾向追求立即的滿足。如果從這個角度來看個人的人生，你也會同樣發現令人震驚和警惕的模式：這些人對自己曾經聲稱最在意的事，投注的精神卻愈來愈少。

=創造家庭文化 在我們的課程中，有一種重要的管理模式，叫做合作的工具（Tools of Cooperation）。基本上，有遠見的管理者所需的條件，其實並不像一般描述的那樣。畢竟，以敏銳的眼光觀察前景不明的未來，並修正公司的方向是一回事，但要說服那些可能看不出未來變化的員工團結合作，把公司帶往新的方向，又是另一回事。所以，知道有哪些工具可用來促使員工合作，是非常重要的管理技術。

-這個理論根據兩個面向列出各種工具，第一個面向，是員工對於「參與公司運作之後希望獲得什麼回報」，共識程度如何；另一個面向，是員工對於「公司應採取什麼行動才能得到希望的結果」，共識程度如何。如果員工對這兩個面向都沒有什麼共識，公司就只好使用「權威工具」（power tool），包括強迫、威脅、處罰等，以確保員工能合作。很多公司一開始都是處於這種狀況，正因如此，許多公司創始的高階主管團隊，往往必須扮演果斷的角色，規定員工哪些事情必須做到，以及如何做。如果員工合作的方法，總是能順利達成任務，大家就會逐漸形成共識。麻省理工學院的艾德佳．沙因（Edgar Schein）教授稱這種過程，是塑造企業文化的機制。到最後，員工甚至不再思考他們的工作方式是否行得通，只憑本能和假設，就接納了事情的優先順序，並遵循工作程序；這表示他們已創造了一種企業文化。這種文化以一種有力而無形的方式，要求員工執行一些證實可行的做法，來解決經常發生的問題。企業文化也針對不同類型的問題，設定優先順序，所以是非常有用的管理工具。

使用這種模式來解決「我要如何才能確定家人會成為幸福的恆久泉源」這個問題，我的學生很快就發現，父母能讓孩子合作的最簡單工具，就是權威工具。問題是孩子到了青春期，權威工具就不再有效了。這時候，父母就會希望早在孩子還小的時候，就開始在家裡建立一種文化，讓孩子很自然就能相互尊重，聽父母的話，行為端正。所以，家庭也有文化，就像公司一樣。家庭的文化可以刻意建立，或者任由它自然演變而成。

如果你希望自己的孩子，有很強的自尊和自信，好讓他們能解決困難的問題，這些良好的品性，不會到了高中就神奇地自然形成。你必須把這些品性設計在家庭文化裡，而且必須很早就開始思考這些事。孩子也和員工一樣，必須在困難的工作中學習解決問題，建立自信。 財務及經濟學告訴我們，在評估要做哪種投資時，不必理會沉沒成本（sunk costs）和固定成本，而要根據每種投資會帶來多少邊際成本和邊際收入，再決定要不要做這種投資。然而，我們在課程中學到，這種理論會讓公司偏愛運用過去為了成功而投入的資源，而不會引導他們創造未來所需的能力。如果我們知道未來會和過去一模一樣，那種做法就沒問題。但未來幾乎總是和過去不一樣，所以那樣做是錯的。

#危險的邊際成本=

這個理論，可以回答我和學生討論的第三個問題：怎樣才能擁有正直的人生（以免有牢獄之災）。面臨對與錯的抉擇時，我們常會不自覺地採用邊際成本的想法。我們的腦袋會盤算，「沒錯，我知道一般來說，大多數人不該這麼做，但在這種情有可原的狀況下，只做這一次，不要緊。」雖然是壞事，但「只做這一次」的邊際成本，似乎總是低得誘人。這種想法讓你忍不住去做，根本沒有想想這條路的最終結局，以及這個抉擇必須付出的全部代價。所有背信詐欺的合理化藉口，就在「只做這一次」的邊際成本經濟學裡面。

我想跟大家分享我自己的一個故事，是關於我怎樣了解「只做這一次」的潛在代價。我曾是牛津大學籃球校隊隊員，我們拚命練球，整個球季所向無敵，而籃球隊隊友，也是我一生中交到最好的朋友。我們參加了英國大學球賽，而且進入最後四強。最後冠軍賽安排在星期天舉行。我16歲時曾私下對上帝承諾，說我絕對不在星期天打球，所以我向教練說明我的困難。他很遲疑，我的隊友也一樣，因為我是隊上的先發中鋒。結果每個隊友都跑來跟我說：「你非上場不可，不能破例一次嗎？」

我是個信仰很虔誠的人，所以我離開去禱告，希望知道該怎麼做。我有個強烈的感覺，就是不該打破我許下的諾言，所以冠軍賽時我沒有上場。 從各方面來看，這都只是個微不足道的決定，只關係到我一生中幾千個星期天裡的一個星期天而已。理論上，其實我大可破一次例，只要以後不再這麼做就好了。但回頭看這件事，抗拒「在情有可原的狀況下只做這一次，不要緊」的誘惑，證明是我一生中最重要的決定之一。為什麼？因為我的人生中，有一連串情有可原的狀況，要是我那次破了例，接下來這許多年，一定會一再地重蹈覆轍。 這件事讓我學到了一課，每一次都堅守原則，比98％的時候守住原則要來得容易。如果你根據邊際成本分析，屈服於「只做這一次」，就像我以前那些同學的情況，最後你會後悔莫及。所以你必須釐清自己認同的準則，並守住安全界線。

#切記謙卑為上=

這是我應哈佛學院（Harvard College）之邀，開了一門謙卑課程後得到的啟發。那時我要求每個學生，都描述一下他們認識的最謙卑的人。最後，我們注意到這些謙卑的人有一項共同特徵：他們都極為自尊自重。他們了解自己是怎樣的人，對自己是這樣的人感覺很好。同時，我們也相信，謙卑並不是在行為或態度上貶抑自己，而是出於對別人的尊重。這種謙卑會自然產生好的行為。譬如，你絕對不會偷竊別人的東西，因為你太尊重這個人了。同樣的道理，你也不會欺騙他人。 所以，對世界懷著謙卑的心，是非常重要的事。在你進入一流研究所之前，你學習到的一切，幾乎全來自比你更聰明、更有經驗的人，像是父母、老師、上司等。但從哈佛商學院或其他一流學術機構畢業之後，你每天接觸到的人，也許絕大多數並不比你聰明。如果你的態度是只有比你聰明的人才有東西教你，你以後的學習機會就會非常有限。但如果你謙卑地想向每個人學習，學習機會就會沒有止境。大體來說，只有當你真的覺得自己很不錯時，才會有謙卑之心，也才會想幫助身邊的人，讓他們也真的覺得自己很好。如果你看到有人對別人表現出辱罵、傲慢，或是輕蔑的態度，這些行為通常表示他們本身缺乏自尊自重。因為他們需要貶抑別人，才能覺得自己很好。
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=選擇正確的價值觀

   過去一年，我被診斷罹患了癌症，面對生命將會比我預計更快結束的可能性。幸好現在看來，我可能不會提前結束生命。不過這個經驗，讓我對生命有了很重要的看法。 我很清楚，很多公司參考我的研究，採用我的構想，結果賺了很多錢。我知道自己發揮了相當大的影響力，但因為這次生病，我發現如今那些影響力對我已變得毫不重要，這真是有趣的發現。我認為將來上帝衡量我這一生的標準，不是我幫別人賺了多少錢，而是我影響了多少人的人生。 我認為，每個人的情況都是如此。所以，不要煩惱你能建立多麼卓越的個人成就，而要關心你讓多少人轉變成更好的人。我最後的建議是：想想看你的人生會用什麼標準來衡量，然後每天堅守這個標準，以確保最後你會有個成功的人生。