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@ TOPIC=無限思維：打造持續前進的人生與企業 250309 Business Success Book無限賽局：翻轉思維框架 【楊聰財專欄】 楊聰財精神科專科醫師履歷表小檔案 -美國杜蘭大學公共衛生醫學博士 -哈佛大學公共衛生學院博士後研究進修 -新北市家庭暴力暨性侵害防治委員會委員 -行政院院部公共衛生/精神醫學/心理健康/成癮障礙 專家顧問 -楊聰才身心診所暨心理衛生中心 院長 -專業社會心理學教授 -臨床教授 楊聰財精神科專科醫師履歷表小檔案 -美國杜蘭大學公共衛生醫學博士 -哈佛大學公共衛生學院博士後研究進修 -新北市家庭暴力暨性侵害防治委員會委員 -敦安基金會執行長 http://www.yang1963.com.tw/ 【 https://www.facebook.com/ https://panel.pixnet.cc/#/
#目錄
1. 有限賽局 vs. 無限賽局 2. 崇高的信念：驅動長遠發展
3. 建立信任的團隊 4. 敬畏對手，超越自我
5. 關鍵時刻的應變能力 6. 領導的勇氣與承擔
7. 人生與職場的無限思維應用 8. 黃金圈：找到核心動機
9. 無限思維的挑戰與克服方法 10. 案例研究：從困境到成功的無限思維應用
#1. 有限賽局 vs. 無限賽局 有限賽局有固定的玩家、既定的規則和明確的終點，如運動比賽、考試、甚至職場晉升競爭。無限賽局則沒有終點，競爭者不斷變換，重點不是獲勝，而是持續成長與適應。人生、職場和企業經營都是無限賽局，重點在於如何延續影響力並不斷進步。
#2. 崇高的信念：驅動長遠發展 崇高的信念指的是一個令人嚮往的未來願景，足以讓人們願意為之付出努力。這不僅適用於企業，也適用於個人發展。例如，一家醫療科技公司若以「改善全球健康」為信念，而非僅是「提高市場份額」，將更能吸引志同道合的團隊，並推動長遠發展。
#3. 建立信任的團隊 高績效的團隊建立在信任之上。領導者應創造一個安全的環境，讓成員可以坦誠分享意見、承認錯誤並互相支持。這不僅提升工作效率，也能增強團隊的凝聚力與創新能力。
4. 敬畏對手，超越自我 在有限思維中，對手是需要擊敗的敵人；在無限思維中，對手是促進成長的鏡子。透過觀察競爭者的優勢，學習並改善自身能力，能讓企業和個人在長遠發展中佔據有利位置。
#5. 關鍵時刻的應變能力 許多企業在面對轉型挑戰時，選擇維持現狀，而非冒險改變。這種保守策略可能導致市場淘汰。例如，柯達發明了數位相機，卻選擇忽視其潛力，最終導致破產。相反，蘋果透過不斷顛覆自我，從電腦公司轉型為全球科技巨頭。
#6. 領導的勇氣與承擔 領導者需要勇氣來維護信念，即便面臨短期壓力。例如，CVS藥局在2014年宣布停售香菸，雖然短期內營收下滑，但長遠來看，這一決策加強了品牌形象，並促進了企業的可持續發展。
#7. 人生與職場的無限思維應用 將無限思維應用於個人生活與職場，可以幫助我們跳脫短期成功的迷思，專注於長遠價值。例如，一名教師若只關注學生考試成績，可能會忽略其真正的學習動機與未來發展；但若專注於培養學生的學習能力與興趣，將能影響學生一生。
#8. 黃金圈：找到核心動機 黃金圈概念由「為什麼」（Why）、「如何做」（How）和「做什麼」（What）組成。成功的個人與企業皆從「為什麼」出發。例如，蘋果公司不僅僅是在賣電腦，而是透過創新改變世界。
#9. 無限思維的挑戰與克服方法 A. 短期誘惑：專注於長遠願景，而非短期利益。 B. 環境壓力：培養內在動機，堅持核心價值。 C. 組織文化：建立開放與信任的環境。 D. 變革阻力：以清晰的願景與溝通來推動變革。 E. 個人成長：持續學習與調整策略，確保自我提升。
#10. 案例研究：從困境到成功的無限思維應用
=案例背景 張偉（化名）是一名台灣的新創企業家，他的公司專注於開發環保材料，但在創業初期遇到許多挑戰，資金短缺、市場競爭激烈，甚至遭遇供應鏈危機。 =無限思維的應用 A. 崇高的信念：張偉的公司以「創造可持續環境」為核心價值，而非僅僅關注短期利潤。 B. 建立信任的團隊：他重視員工的想法，營造安全開放的企業文化，鼓勵團隊共同解決問題。 C. 敬畏對手：透過分析競爭對手的策略，他改進產品研發，提高市場競爭力。 D. 關鍵應變能力：在供應鏈危機時，他轉向本地供應商，減少對國際供應鏈的依賴。 E. 領導的勇氣：在市場壓力下，他拒絕投資短期高獲利但不環保的產品，堅持品牌價值。
=結果與影響 三年後，張偉的公司不僅成功度過初期危機，還獲得了大型企業的合作機會，並在市場上建立了良好的聲譽。他的成功來自於無限思維的應用，而非短期獲利的追求。
#結論 無限思維是一種長遠視野的策略，適用於企業經營、個人成長與社會發展。透過確立崇高信念、建立信任的團隊、敬畏對手、提升應變能力以及展現領導勇氣，我們可以在不斷變動的環境中持續成長，實現更有價值與意義的未來。
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「黃金圈」的概念，從為什麼、如何做、做什麼的三個層次，探討為什麼某些人和企業總是能夠脫穎而出。 |
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想號召那些準備好挑戰現況的人，為了創造一個能真正滿足人類最深層需求的新世界：感到安全、為比自己更大的事物貢獻力量，並且養活自己和家人。一個對個人、企業、社群和全人類都帶來最大利益的新世界。 |
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-無限賽局不講輸贏，只有領先與落後，存活與淘汰。終極目標不再是打敗別人，而是如何不斷讓自己更好、更進步、每一天醒來都充滿動力前進。如同作者所說的：「黃金圈引導你找到最初的為什麼，無限思維為你重新定義工作與人生的方向與策略」 |
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=五種關鍵的無限思維
-「無限賽局」指的是有些已知、有些未知的玩家，彼此沒有明確或事先同意的規則，也沒有時間限制。玩家在賽局內可以打破慣例、決定自己如何行動。因為沒有終點線和時限，也就沒有人能「贏得」一場無限賽局。玩家們的首要目標是不停地玩下去，讓賽局持續下去。
-作者認為許多人誤把人生（或商場、職場、教育、婚姻…等）當成一場有限賽局，處處爭奪「成為第一」，滿心只想「打敗對手」，想要「贏」得一切。但這種有限思維，常常導致人們的信任、合作、創新遭受損害。以下是「五種關鍵的無限思維」，跟有限思維對比起來，更能讓你在人生的各種賽局玩得更久、玩得更好、玩得更有動力。 |
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１．崇高的信念 無限思維關注的是值得努力貢獻的遠大願景，作者這麼定義：「崇高的信念是對一個尚不存在的未來懷抱具體的願景；這個未來令人嚮往到人們願意犧牲小我，來實現這個願景。」信念並不像「目標」一樣可以被量化或終結，它本身比個人或企業的存續時間還來得長遠。 |
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２．彼此信任的團隊 提升組織績效的最佳方法，就是創造一個環境，讓資訊可以暢通無阻、錯誤可以被突顯，大家可以隨時提供和接受幫助。簡言之，就是彼此之間都感到安全的環境，這才是領導者的責任。我很喜歡書中這句話：「領導者要負責的不是結果，領導者要負責的是要對結果負責的人們。」
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３．可敬的對手 -有限思維的領導者一心一意想要「打敗對手」，緊盯對方的一舉一動，想要依賴「贏」過對方的方式讓對手退出賽局。無限思維的領導者反而會對對手產生一種「敬畏」的心理，他們觀察對方的優點和長處，學習並且用來改善自己，讓自己朝原本「崇高的信念」更邁進一步。
-傳統競爭思維讓我們採取要獲勝的態度，敬畏對手的思維則啟發我們採取改進的態度。前者讓我們的注意力集中在輸贏的「結果」，後者則讓我們的注意力集中在改進的「過程」。簡單的觀念轉變，就能立即改變我們看待自己的方式。專注於過程和不斷改進，也有助於發現新能力、讓組織更具韌性。反之，過分專注於擊敗對手，久而久之不僅會疲乏，還會扼殺創新。
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４．攸關存亡的應變
A=無論是人生、商場或職場，總會遇到重大的困難或者危機，作者稱這種時刻叫做「攸關存亡的應變」。有限思維的領導者選擇走安全的棋，擁護目前還能獲利的產品和策略，對於不確定的道路、有可能顛覆產業的概念，認為這種險不值得冒。他們會為了保護現有的商業模式而選擇不應變，即使可能會傷害到最初的信念。
B=但無限思維的領導者知道，如果不能靈活應變，將大大限制他們推動信念的能力，他們害怕的是繼續走現在的路，反而可能把組織帶向滅亡。對無限思維的領導者而言，攸關存亡的應變是為了更有效地推動信念，即使這麼作會顛覆現有的商業模式。
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５．領導的勇氣
A=作者在書中舉了許多當代的企業，面臨到的「道德十字路口」。例如臉書聲稱要「讓世界更緊密連結」，卻背離了這個理念，侵犯個人隱私、追蹤用戶習慣，為的是最大化廣告投放的獲利。美國最大連鎖藥局CVS宣布在店內停售香菸之後，緊追在後的對手Rite Aid仍不動聲色，Rite Aid的執行長認為銷售香菸合乎法律規範，儘管這與公司「帶給世人健康」的理念背道而馳。
B=作者認為領導者需要拿出勇氣，抵抗壓力做出正確的選擇，他說：「正直不只是做對的事，正直是在大眾抗議或醜聞發生之前就採取行動。當領導者知道公司明明在做不道德的事，卻得等輿論爆發之後才採取行動，這不是正直，那叫做損害控制。」有些領導者背離了最初的信念，連勇氣也蕩然無存。 |
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-回歸到個人的層面，我認為人生就是一場「限時賽」，我們就是這場限時賽裡的跑者，對手沒有別人，而是昨天的自己。我們要用「無限的思維」去跑這場「限時賽」。
-在這場人生的限時賽局中，最寶貴的貨幣資產不是金錢，而是「時間」。我很喜歡《原子習慣》的作者曾經引用的一句話：「一旦你發現『時間』才是最寶貴的貨幣，你會徹底改變你的生活風格和習慣。」
-無限思維以「信念」為導引，讓我們放下自尊和短視，放眼持續和長期的進步；人生的賽道則以「時間」為限制，督促我們把握有限的時間，綻發無限的光芒。當我們離開賽局的時候，我們回顧自己的人生和事業，就可以說：「我沒有白活」。更重要的是，我們會看見自己啟發的更多人在我們退場以後仍然繼續前行。
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黃金圈引導你找到最初的為什麼 無限思維為你重新定義工作與人生的方向與策略 贏了對手讓人士氣大振，但是為什麼興奮兩天就消散？ |
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-終於站上市場第一，但是新競爭者不斷出現， -什麼時候才是真正的勝利？ -在競爭中，我們怕輸、怕落後， -拼命的像滾輪上不停奔跑的老鼠，疲憊不堪。 -這是我們唯一的選擇嗎？ |
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市場沒有一定規則，思維框架決定了你的策略選擇。 |
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-我們被自己的思維框架困住了！ |
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商業環境不是球賽棋局，改變規則沒有預告、參賽者沒有名額限制，也沒有一定的終場時間。 |
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無限賽局，不講輸贏，只有領先與落後，存活與淘汰， |
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無限思維必備五項條件： |
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如果比賽沒有終點，該如何取勝？ |
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作者簡介 |
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前言 怎樣才算勝利？ =名為人生的賽局 |
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人類歷史上，我們其實已經多次看到無限思維的好處。偉大社會的興起、科學和醫學的進步、太空探索，都是因為一群人為了共同的理念而團結在一起，儘管看不見明確的終點，仍然選擇合作。假如一枚探索太空的火箭墜毀了，我們會想辦法找出問題，然後再試一次、再一次、再一次。即使這次成功了，我們仍會繼續前進。我們不是為了年終獎金而努力，而是因為我們感覺自己在為比小我更偉大的事物做出貢獻，為了真正有價值的事物、在我們一生結束以後仍會繼續存在的事物。 |
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儘管有種種好處，但要以無限、長期的眼光行事並不容易，需要刻意練習。人類碰到令我們不舒服的問題時，會自然傾向尋求立即的解決辦法，為了達成目標，我們會追求快速獲勝。我們傾向用成功和失敗、贏家和輸家的角度來看待世界。這種預設的輸贏模式有時會在短期內奏效，但如果公司和組織也以這種模式為策略，長期下來可能會產生嚴重的後果。 |
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這種預設思維導致的結果，大家都很熟悉：為符合武斷的財務預測而每年大規模裁員、嚴苛的工作環境、把股東的利益擺在員工和顧客之前、缺乏誠信和道德的商業行為，以及獎勵行為態度不佳的高績效團隊，無視於這些人對其他成員造成的傷害，或是獎勵那些只顧自己、不關心下屬的主管。這些事都會導致忠誠和參與下降，不安全感和焦慮增加，這些也是我們多數人現在感受到的情況。這種沒有人情味的、交易式的商業模式在工業革命後似乎加速發展，在現在的數位時代變得更加嚴重。事實上，我們對商業和資本主義的理解全都建立在短期、有限思維的框架之下。 |
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雖然我們很多人對這種狀況感到灰心，但不幸的是，市場維持現狀的欲望，似乎比改變現狀的動力更強大。當我們說「把人擺在利潤之前」之類的話，經常會遇到阻礙。許多主宰體制的人和領導者都告訴我們，我們太天真了，不了解商業運作的「現實」。結果我們有太多人因此放棄。我們勉強自己早上提心吊膽去上班、工作時毫無安全感，並且費力掙扎想在生活中尋找成就感。情況嚴重到，幫助人們尋找工作與生活之間難以捉摸的平衡，已經成為一個完整的產業。這讓我不禁想問，有沒有其他的選擇？ |
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有沒有可能，也許、只是也許，那些憤世嫉俗者一直在談論的「現實」不一定是真正的現實。也許目前的商業體制並不「正確」，甚至不是「最好」。它只是我們習慣的體制，一個由少數而非多數人偏好和推動的體制。如果有這種可能，那我們就有機會創造一個不一樣的現實。 |
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我寫這本書不是為了改變那些想固守現狀的人，而是想號召那些準備好挑戰現況的人，為了創造一個能真正滿足人類最深層需求的新世界：感到安全、為比自己更遠大的事物貢獻力量，並且養活自己和家人。一個對個人、企業、社群和全人類都帶來最大利益的新世界。 |
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如果我們相信，所有人每天都能充滿動力、安全和成就感的世界真的可能，如果我們相信領導者就是能實現這個願景的關鍵，那我們就有責任去尋找、引導和支持可能實現這種願景的領導者。其中很重要的一步，就是學會如何在無限賽局中領導。 |
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什麼是無限賽局呢？如果把你現在的工作，或是你經營的事業想像成一場遊戲，你為自己訂下的目標會是什麼？是「業界第一」、「績效第一」還是「成就感」、「創造更好的世界」？ |
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無限賽局的概念源自哲學家詹姆斯．卡斯(James Carse)的書《Finite and Infinite Games》，衍伸成適合商業人士還有所有希望在生活各個方面都能不斷改進的人閱讀。 |
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什麼是有限賽局和無限賽局？ 有限賽局，就像我們熟知的運動賽事、圍棋比賽或是學校考試，有既定的玩家和固定的規則，比賽會有開始時間、結束時間，只有當參與的玩家都是自願遵守規則，比賽才成立。在大家都同意的某個目標完成後，比賽就結束。 如果把這個概念應用在商業界，在目前以股價成長為第一優先的市場環境下，一家企業的CEO在任期間的目標常常是短期的利潤或股票成長，把短期成績當成終點，這時就陷入了有限思維模式，當CEO達成目標後，離開了公司，這間公司卻還在賽局中，可見在商業界並不是有限賽局，而是無限賽局。 幾乎跟有限賽局相反，無限賽局沒有固定的玩家，你可能知道或不知道你的對手是誰，對手可以選擇自己加入戰局或退出戰局；比賽也沒有表定的開始與結束時間，甚至是永久的，沒有贏的標準，玩家的目標是在永久的遊戲中盡量表現得更好，才能一直留在戰場上。像是教育、生活、商場都是無限賽局。 |
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每個人都是自己人生遊戲的玩家，我們每個決定都需要練習從無限賽局的出發點思考，因為追求短期的成就可能對長期結果不一定是好的，而在我們離開後，也許還會影響下一代人、下下一代人。所以當你把目標訂為「業界第一」或「績效第一」這時你是以有限思維思考，而把目標訂為「成就感」、「創造更好的世界」才是無限思維。不管事從事什麼行業、做為個人、做為父母或老闆，都需要學習如何採用無限思維。 |
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商場的無限賽局 在有限賽局裡，獲勝的條件是大家公認的，優先達到某個分數、或是搶先抵達終點線的人就是贏家，但是無限賽局並沒有所謂”贏的條件”，沒有人能夠贏得一場無限賽局。如果有一家企業號稱自己是「第一」，那就要去看看他是哪部分第一？這個部分是不是他為自己訂下贏的標準，例如：某年營收第一、股價第一、分店最多等等。但是這是大家都公認的標準嗎？在無限賽局裡，評量某家公司的標準有很多種，永遠沒有辦法宣布誰是獲勝者。 所以想在工作中、商場中成功獲得，就必須停止用「我要贏」的思維思考，而是應該思考如何不斷變得「更好」，把整個體質、組織、甚至大環境變得更好，讓你的戰局延續到未來。 |
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有人會想問，但我們不是要設立目標嗎？如果把目標設太遠又有什麼意義呢？所以這時有限賽局就可以視為無限賽局中的短期目標，是一種工具，但是一旦企業把贏得有限賽局當成唯一的目標，那麼企業的行為就會變的短視，可能會犧牲長期利益，對公司造成損害，並且只能在達到目標後，繼續訂定下一個目標，永遠像一隻倉鼠一樣重複同一個模式，卻不知道終點在哪裡。 |
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根據麥肯錫的研究，在1950年代，標普500指數的企業平均壽命是61年，現在已經縮短到17年，在快速變動的科技環境中，只是專注在眼前的「獲勝」並不能讓企業活下來，領導者更需要把目光放得更長遠，以無限賽局的眼光經營企業，才能隨著外界變化調整企業的未來。 |
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無限思維的好處 無限思維的理念是，因為賽局是不停延續下去的，沒有終點就不會有停止的理由，所以可以保持成長。就算達成某個目標的「第一」，你也不會永遠是第一，賽局不會在我們達到這個目標後結束，但是當你為了維持得來不易的第一，卻可能把思維轉為保守而採取守勢，就不會再進步； 無限思維的領導者知道，「第一」不是永久狀態，「更好」才是一個不斷進步的過程，「更好」這個目標，讓大家一起為共同目標貢獻才能與精力，「更好」更勝於「第一」。 |
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無限思維的五項條件 為了實現有限賽局而做出影響目標的決策，就像為了「享受人生」而吃下太多甜點一樣，獲得了一時的快樂，卻害自己肥胖不健康。相反的，無限思維會著重在長期而言更重要的事，在共同目標下跟他人合作，打造一個資源源源不絕，人與人之間充滿信任的環境。 要達到無限思維，需要具備以下五個條件： 1. 推動崇高的信念-對於未來懷抱具體的願景，這個未來令人嚮往到願意犧牲小我來實現這個願景。 這邊的崇高的信念是指，我們工作是為了比一個特定的勝利更加長遠的理由，能夠讓我們的日子變得更有意義、更有成就感，這個未來雖然還不存在，但是你可以看到他的樣子。比如說設立健保的信念是為了讓大家更健康、教育的目的是為了讓所有人都能夠享有更好的生活水準、科技業的目的是為了讓人類能以更便宜的價格做更有效率的事。 當然賺錢很重要，但賺錢不應該是最終目的，而是推動事業發展的燃料，讓你的事業帶你去你原本去不了的地方。 |
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一個很有趣的比喻來說明以賺錢為最終目標的偏誤：假設你今天出門看到你的鄰居正在把行李扛上車，你問他：「你要去哪裡？」，他回答：「去度假。」你好奇的追問：「真好，要去哪裡度假？」鄰居再次回答：「就是去度假。」你決定換個方式問他：「你打算怎麼到度假的目的的？」鄰居回答：「我打算開國道一號。」這個答案就像我們問一家公司：「你們的信念是什麼？」他只會回答：「成長」，不論這個成長是成長到一億還是十億，他的背後沒有更大的意義。 |
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2. 建立信任的團隊 在一個團隊裡，彼此的心理安全感越強，資訊就越暢通，員工間可以互相展現脆弱，犯錯時敢承認錯誤並且尋求協助，不用怕被其他人指指點點，整體而言，是一個更安全、更有效率的團隊。不過這樣的團隊並不是與生俱來的，而需要領導者刻意創造這種工作環境，讓員工們知道，他們可以在職場放心地做自己。 不過在追求績效的社會，「信任」是難以衡量的指標，更多領導者喜歡用「績效」作為衡量指標，在追求員工的績效表現大於信任關係的企業內，企業氛圍卻會間接造成員工間無法互信，因為犯錯可能會讓績效下滑，所以員工不敢在工作上表達脆弱，認為自己必須說謊、隱藏和假裝，來隱藏錯誤。如果小錯誤從一條小裂縫開始被隱藏，久而久之裂縫就越來越大，直到團隊分崩離析。而為了追求個人成長，員工間會產生內部競爭、搶功勞、私藏訊息等破壞信任的行為，整個組織都會受到影響，嚴重的還會產生違反道德的行為，像是詐欺、謊報財報等等。 雖然領導者普遍都認為建立高績效團隊比高信任度團隊重要，他們沒有想過，高信任的團隊整體效率提升、錯誤率下降，長期而言創造的價值反而更高，而追求短期績效所衍生的隱藏成本，也許一時的績效也無法承擔。建立一個互相信任的環境需要一段時間，短時間內無法看到成果，但是長期可以讓員工有安全感，一個充滿信任的團隊，是最健康、績效最好的團隊。 |
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3. 可敬的對手 一個健康的競爭環境，難免會遇到對手，對手的存在就是你進步的動力！這個對手可能是你的同事、競選對手或競爭企業，如果他讓你感到威脅，代表你在他身上看到他比你厲害的地方，也就是你可以努力改善來讓自己變的更好的地方。你跟他之間的競爭不是出於敵意，而是作為一面鏡子來改善自己的弱點。 無限賽局中沒有輸贏，不需要想著如何打敗你的對手，只要想著如何進步，因為你把他當成了「可敬的對手」，所以也會放下「必須打敗他」的壓力，把專注力放在成長的過程而不是結果，自然也就不會採取不道德或違法的手段，就像之前在《快樂實現自主富有》中分享的，商場是一個正和市場，大家可以一起成功，擁抱豐盛資源。 |
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4. 準備好攸關存亡的轉變-為了推動信念而勇於顛覆既有商業模式，並承擔風險 在一個追求有限賽局的公司，領導者在達到短期目標後，為了追求穩定，態度可能轉變成保守，不願意再承擔改變的風險。但是如同前面所說，這個時代的科技變化快速，標普500的企業存活年限已經下降到19年，代表維持目前讓你成功的模式，並不能保障讓你未來獲得成功。 而抱持無限思維的玩家則是樂在其中，他們用清晰的信念領導未來的方向，當領導者發現一種新的技術，他們評估的方向不是：「萬一這個技術失敗了，我的工作就不保了」，而是：「這個技術能不能幫我實現我的信念？」如果可以的話，即便會冒著一定程度的風險，他們仍然會嘗試，因為留在原地可能風險更大。 剛成立時的柯達，宗旨在「把攝影帶入大眾生活」，希望把照相技術變得簡單，讓一般民眾也可以簡單的捕捉回憶。他們在1935年推出第一款大眾化彩色底片、1960年代又推出底片匣，甚至在1975年發明了世界上的一台數位相機！在這攸關存亡的一刻當時的主管高層卻選擇把重點放在已經很賺錢的底片相機，選擇藏起數位相機這個新發明，直到六年後，Sony推出了第一台自己的數位相機，Fuji、Nikon也加入戰局，柯達在2012年申請破產保護。如今柯達主要的業務反而是一小群專業攝影師，已經跟創立時的宗旨完全背道而馳了。 |
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5. 展現領導的勇氣 在美國的一間藥局CVS的信念是：幫助人們變的更健康，但是美國的香菸很大一部分銷售通路是藥局，所以CVS不可避免的也有販售香菸，聽起來跟他們的信念一點都不合。在2014年，CVS宣布他們將在所有兩千八百多家店內停售香菸和其他菸草製品！沒有人要求他們做這件事、也沒有競爭壓力或是民眾請願等等，他們完全只為了追求實現公司的信念。 消息一推出，華爾街分析師立刻給予負面評價，股價也下跌了……1%，隔天就反彈回升，一年半後甚至漲到兩倍。而且事後分析，從CVS消失的香菸營收事實上也沒有跑到其他家藥局，香菸的總銷售量竟然下降了，CVS直接鼓勵了吸菸者戒菸，達成了他們的信念。 不管是台灣還是美國，一家企業的表現普遍以有限價值來衡量，像是營收、股價等等，對大部分的領導者來說，屈服於「周圍有限玩家的壓力」是很容易的決定，所以領導者的勇氣才顯得難得可貴。 如果想維護信念，可能必須放棄短期的利益，例如：把營收重新投入研發、或是花一段時間調整公司方向等等。短時間讓公司看起來「輸」給其他競爭者，實質上是為了更長遠的未來考量。勇敢的領導者可能也不知道一切的答案，CVS的CEO在宣布這項決策之前也不知道對股價會有正面還是負面影響，但他這麼做不是為了股價，而是為了實現崇高的信念。 |
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人生的賽局 剛剛前面的賽局，有的人會覺得：「我可以選擇不參加商業競爭。」但是接下來這個賽局，在你一出生就註定要參加了，這個賽局就是你的人生。 有限的人生裡，我們的所作所為會對這個社會、這個地球留下無限的影響，如果用有限思維的人就會想著：我要賺比別人多的錢、我要爬到比別人更高的職位；擁有無限思維的人，在這些目標之外會有更長遠的目標，這個目標的宗旨就是服務別人。 這個概念跟之前介紹過的《底層邏輯》中提到的概念一樣，他們都認為，身為一家企業，只要把重心放在服務好使用者、創造價值身上，最後時間會給你答案。在人生的賽局中更是如此，當你做著對的事，主動給予，身邊的人因為你而變得更好，好的循環自然就會發生，也是無限賽局的思想：創造長久的影響。而伴隨而來的財富則是附加效益。 “沒有人想要自己的墓碑上寫著銀行帳戶最後餘額，我們希望被記得的，是我們為他人做了什麼。None of us wants on our tombstone the last balance in your bank accounts. We want to be remembered for what we did for others” |
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社會的發展應該建築在一群人為了共同的理念而團結在一起，儘管看不見明確的終點，仍然選擇合作，為了真正有價值的事物做出貢獻。 但這不是一件容易的事，畢竟快速的成功就像興奮劑一樣，會讓大腦釋放多巴胺，鼓勵我們重複相同的行為，試圖再次獲 |
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